粉红小布娃娃旗舰店_“淘品牌”粉红大布娃娃：设计背后的铁腕运营

一根闪着冷色金属光泽的传输道从二楼延伸到一楼。这根传输道每天起着巨大的作用。已经出库、附有订单的成衣被三楼的包装人员装入内包装盒后，房间里的一个白色木盖被打开，它们被扔进通道，这些包装盒就会滑到二楼的快递封箱室；经过封箱贴快递单之后，这些盒子会再次通过房间里的通道滑到一楼，物流车可直接开进去，这些盒子会被搬上车，然后上路。这根管道看似简单，其实大大缩短了工作流程，提高了效率，同时又节省了人力成本。从消费者的角度来说，更快的发货，更快的物流，意味着更好的消费体验，更多的好评，进而更多的销量。

这仅仅是冰山一角，无人能意识到这家天猫原创的设计师品牌“粉红大布娃娃”的背后，是如此高效的管理模式和严格的成本控制体系。“粉红大布娃娃”的创始人Michael及其太太Yuki，有着天然的“管理＋设计”的黄金分工模式。他们用了短短六年时间把粉红大布娃娃这个设计品牌做到了天猫原创品牌的顶端，并且实现了约三亿的年销售额。现在这家公司有300多人，拥有1栋占地面积约为1,400平方米的5层生产物流基地，一栋占地1,000多平米的三层办公楼。在那里，每天有班车接送员工上下班。

六七年前，Yuki还刚刚从国外学服装设计归来不久，在上海做着服装品牌代理店的生意。而Michael还在一家世界500强企业做着亚太区的业务总经理。那个时候，这对夫妻还未结连理，但有些事情是注定的。例如，Michael一直有一个品牌梦想，做一个自己的百年品牌；而Yuki也一直热爱服装设计，对于那些成品服装总是不满，不是布料，就是色彩，或者细节，但自己一人做服装又实在太累，买布料、设计打版、找加工厂等等一系列的繁琐细节搞得她焦头烂额。他们的相遇和合作，恰到好处地实现了彼此的梦想。

蛮荒时代的眼光

2007年底，他们两人注册了公司。2008年，他们为了这家电商服装公司烧了100万人民币。Michael坦言自己因为做惯了外企，所以一开始就搭建很大的office，耗费了不菲的成本在2008年年初，他们已经雇佣了17个员工。从一开始，Michael就搭起公司的框架，要求正规化。他把它当做一个公司在经营，而不仅仅只是“做衣服、买衣服”这么简单的小生意。

2008年的淘宝还处于一个蛮荒时代，架构非常简单。大多人还只是在上面卖一些闲置的东西，或者进一批货在网上售卖。而Michael这只正规军从一开始就给了粉红一个规模、专业的开端。当然，高开端的代价是烧钱。Michael却并不心急，“业务不可能一下就做起来，所以慢慢来。”

与很多网店不太相同的是，Michael从一开始就建立了自己的官网。Michael一直对互联网情有独钟。像其他的电子商务网站一样，Michael花了大笔的钱去做推广，但效果并不好。虽然这看似是一段弯路，事实上它也起到了品牌营销的效果。

接着，他将目光投向了易趣和淘宝这当时的两大电商，开始在上面开建自己的店铺。对比下来，淘宝店铺的效果非常好，仅一年时间就实现了盈利。Michael说：“我们是要做品牌、做产品，而不是做平台。在淘宝上面开店，效果很好，我们没有怎么做推广，只是靠口碑就让大家越来越了解我们的品牌，购买我们的产品了。”

所以后来，他们拓宽渠道，在各大电商平台上纷纷开店。淘宝、京东、当当、QQ商城、拍拍等各大电商网站都有粉红的一席之地。虽然Michael在最初的时候走了一小段弯路，分散精力去做了官网，搞了平台，但这也让Michael清晰了自己的思路——他要做的是产品，而非平台。直到现在Michael的思路都非常清楚，信念也很坚定：无论如何，电子商务是消费模式的必然趋势，这个平台有人去做，做的也会越来越好；他只需要借助这个现成的平台去专心做产品就足够了。

2009年年底，Michael决定以10万的高价买下了淘宝网首页banner广告位，时限一天。因为从来没有花过那么多钱，他们非常紧张。当天大概就有20多万人访问了他们的店铺。当时淘宝还没有开放那么多资源，他们不知道那些收藏他家店铺的人是不是买了东西。但是最重要的是，他们出色的/卓越的/优异的/杰出的的产品被客人记住了。接下来的日子里，形势越来越好。

2010年的年底大促销，粉红的日销售额高达1,000万，高居淘宝网女装靠前名。当然这也与2010年电商行业的成熟与井喷式发展有关。但无论如何，2010年粉红有了飞跃的发展。这一年，粉红的销售额年增长率达8倍。2011年销售增长5倍，今年也有2倍的增长率

轻库存的铁腕管理

对于一家初创企业来讲，这些成绩着实显眼。Michael抓住了微笑曲线的两端，牢牢抓住了设计和销售这两块高附加值的板块。

除了缝制这一块Michael将它包给了加工厂之外，粉红拥有从设计到成品销售整条几乎完整的供应链。Michael将整条供应链拆分，将缝制（生产）这个低毛利、高人力物力成本的环节包给了长年合作的加工厂，将其余关系产品成本、质量、又高附加值的环节牢牢掌控在自己手中。

粉红的拥有面积均为1,400平米的面料库房、成品库房、辅料库房。设计团队的设计稿被评比筛选后，打版人员用自动打版机出版后，送给样衣间制成样衣，再评比、试穿、筛选、修改，确认生产后，送到外包加工厂缝制，收到生产好的成衣后，经过60多人的检验组亲手检验，合格的成衣才会进入粉红布娃娃的成品仓库。当然他们还有100多人的客服和运营团队，以保证服务质量和市场反馈。

从采购面料开始，Michael就其主动权掌握在自己的手中。这样不仅可以从面料上就保证了服装的质量，更严格控制了成本，甚至Michael将采购后的面料需要按照制衣需求裁减入库待选，需要制衣材料时，再将其运送到加工厂，以防偷工减料。

即使对于外包出去的加工厂，他们也有严格的监控体制。目前与他们建立固定合作关系的加工厂已经十多家。为了确保加工厂的缝制质量，Michael在每一个加工厂安排一位驻厂的质量监督人员，帮他们完善质量监控体系。成品进入粉红的生产物流基地之后，也有60多人的检验组严格检验，不合格的产品会被送回各厂，重新加工。这样，即便加工被外包了出去，但是产品质量和成本仍旧处于Michael的牢牢监控之中。

品质保证了，成本降低了，但是库存仍是供应链管理中十分棘手的问题。

电商的库存压力相对于实体品牌来讲，会小很多。但即便如此，Michael对于成衣库存的控制仍旧相当严格。库存越低，周转越快，意味着越多的现金流，越小的压力和风险。这个面积约为1,400平米的成衣库，大概可以容纳几十万件夏衣（冬衣体积较大，库存量约为其1/3）。现在粉红每月的销售量大概十几万件，周转期不过一季。粉红现在并没有太大库存压力，产品周转的很快。

“我希望公司发展的步调稳一些，所以对于生产方面，我一直控制的比较紧。在每件新款下单的时候，我们都会做比较详细的分析，根据一些销售数据和市场反馈，订一个比较合理的数字，一般新款下单是几百件到一千件。”这样既避免了下单量太小的高加工费问题，又避免了积压货物的风险。

即使是面对火爆的返单产品（对上次订货的重新定购，也称翻单），Michael也不会被热卖和销售数据冲昏头脑。他坚决反对拼命翻单。大量的快速翻单，衣服的做工一定会打折扣。“我要每件出来的东西都是精品，这样自然会好卖。”

另外，粉红的产品价格一直很稳定，很少有非常大的折扣。这一举三得：控制稳定的服装品质，保护品牌信誉，同时也维持了稳定的库存量。

电商设计的差异化

粉红的设计团队在同行里算比较小的，设计师和助理设计师各3位，加上Yuki，也就是七个人，但是令人惊讶的是，粉红每周出新款30多件。这和裂帛60人的设计团队的每周出款率几乎相当。设计师团队小，出款又要多，这看似压力巨大的工作并没有带给她什么压力。

Yuki热爱设计。2011年之前，公司只有她一个设计师，但是每周出新款仍旧有十几件。现在公司的设计仍旧有一半以上都是出自Yuki。她说：“我每天都要出款。如果没有出款，我会觉得特别难受”。Yuki很小的时候就挑剔洋娃娃的衣服不够精致称心，给自己的洋娃娃做衣服，甚至稍微大一点的时候就因不满市面上的衣服开始给自己做起了衣服。所以对于自家的设计她自是十分挑剔，“有时候，可能他们（粉红的设计师们）拿上来20个款，我只能通过5个款。顾客非常的挑剔，如果你不能一直给她们新鲜感，她们就不会再来了。”

电商的设计师比起实体的设计师压力更大。每周都要不停的设计大量新款，进入层层筛选，节奏更快；要不停的给出冲击力和新鲜感，电商平台上选择多，随便点一点，十几家店铺就过去了，总会有更好的，最重要的是不用逛街那么累；实体店的一系列的衣服可以都选择同一款布料，挂成一排颜色反而更加协调美观，但若是在网店里，一页翻过去都是一个颜色，客人会立马关掉页面，网店的服装就要讲究差异化。这些都是Yuki的感触。

最重要的是对市场的把握。实体品牌设计师的市场反馈周期是一年，他们现在就已经在设计明春的款式，等到经过销售、店长、经销商、市场等层层关卡，等他们拿回到少的可怜的一点市场反馈的时候，已经是一年以后了。电商品牌设计师的市场反馈周期是一月。她们现在设计的是下个月的款式。上架之后，客人一收到衣服写了评论，她们立马就能收到反馈，哪里做的好不好，在翻单前就能做出调整。电商品牌的供应链反应速度会敏捷更多。这对于设计师来说，是挑战也是优势。设计师要努力学习去把握市场，知道客人们喜欢什么，需要什么，同时这种反馈也帮助她们去不断修正和提高。

Yuki正是这样。每天她都要去看大量的产品评论，仔细分析每件衣服为什么好卖，为什么不好卖，是颜色的原因，还是面料不对，或者细节不够。她会将这些分析讲给其他设计师，在设计上做出调整。Yuki非常重视市场，她认为一个好的设计师必须要知道自己的客人要的是什么，能够设计出最得人心的衣服：“如果卖得不好，作品再美都是不成功的。”

粉红小布娃娃的尝试

现在淘宝的广告位火的需要排长队，就像春运期间的火车票一样，一票难求。因为签订年度框架协议，粉红在广告方面有了保障。但像粉红这样的大B当然签得起年度框架协议，但是对于很多小C、大C来说，为了一个广告位真的会抢得头破血流。

但环境不是一成不变的。随着广告位争夺战的日渐焦灼，危机日渐加剧。网上竞拍广告位的模式渐渐占据上风，甚至有独霸趋势。一旦年度框架协议取消，就意味着像粉红这样的大B也要加入广告位争夺战。淘宝的运营成本越来越高。

据业内消息，电商服装设计品牌的加价倍率一般为2倍，那么毛利率应该约为50%左右；而实体品牌的加价倍率一般为10倍左右。虽然电商品牌看似少了实体的店铺租金、人力等诸多成本，但事实上，电商品牌价格被严格压低。来网购的客人是为了方便，但同时也看重低价。况且，现在电商品牌的成本并不低。像粉红这样的大B，年推广费占销售额的20%还要多，再加上繁重的快递仓储和人力成本，2倍的加价倍率让他们处于警戒线的边缘。

拍卖广告位的模式势必会使推广费这一部分成本日渐扩大。

为了化解潜在的危机，粉红大布娃娃开始了探索海外市场，以及压缩成本，在内地开办自己的加工厂。

Michael正在计划通过自己的海外人脉，与海外的服装市场建立联系，直接为台湾、新加坡、日本、韩国等地的店铺供货。这当然与他们漂亮的服装设计和精致的做工是分不开的。

外包加工已经不能满足粉红大布娃娃对产品和市场的要求。现在，Michael已经在他们的生产基地添置了10多台车床，在做一些比较复杂的服装或者工艺。这只是一个尝试。

Michael希望通过这个尝试去了解自己加工和外包加工的差别到底在哪里，如何控制成本、降低库存、提高产品线的反应速度。再过几年，Michael计划在内地开办自己的加工厂，外包加工也继续存在，双方保持一个合理的比例去供货。他解释说：“因为江浙沪一带服装加工越来越难做，很多工厂越来越找不到工人。他们都希望回到自己的原住宅地。很多服装加工厂都开始内迁。”

今年5月份，他们又创办了粉红小布娃娃这个副牌，以不断充实产品内容。粉红大布娃娃的主要客人是25岁到30多岁的女性，而粉红小布娃娃则是为了更年轻的女孩子而设计。

粉红大布娃娃没有接受风投资金。Michael解释说：“也谈过很多VC，但是最后还是没有拿。现在很多电商品牌打折很多，过度追求销售业绩，反而对产品本身的追求更少了。我觉得这样有些小小的浮躁。”他还是希望可以按照自己的步调去认认真真的做好产品和品牌。（福布斯中文网）