服装代理商_市场环境变了 服装总代理的出路在哪里？

作为服装市场星星之火播种者的总代理，如今却陷入了腹背受压的尴尬境地。因此，在最近一两年间，很多总代理(以下简称“总代”)都陷入了困顿，总是在一次次的抉择，一次次的尝试，那么，服装总代如何走出这种困境呢？

随着市场竞争的不断加剧，很多当时催生区域总代理的主客观条件都发生了很大的变化，当时的必要条件在今天已经多余，那么——

环境变了，服装总代理的出路在哪？

引子

某品牌是一个从批发转型过来不久的新服装品牌，其现任老板是企业年轻的第二代领导者L。L接手后不久就开始着手企业转型，为了迅速建立终端网络和减少转型带来的资金风险，企业转型后除了在根据地自建门店做样板市场外，前期一律借用代理商之手以批量的速度很快建立起较为密集的终端网络，这些代理商沿用了一批素质较好、有一定品牌意识的老批发代理商，同时又补充了一批新代理商作为砍掉的老代理商的替补。L利用代理商的快速拓展能力和加盟商的巨额资金，成功地在最短的时间内把店铺开到了全国极大部分地区。

但是很快，L就发现了问题的存在，那就是管理没能跟上，假手代理商管理的市场无法做得更精细，很多政策无法完整落地，很多推广及促销活动更是没法执行到位，使得企业想发力，却又力不从心。

总代理的困境

近几年，随着服装市场竞争的日益激烈，越来越多的服装加盟商和代理商抱怨生意越来越难做，运作费用不断攀升，销量提升却越来越难，竞争内容不断细化，对服装产品本身以外因素的要求越来越高，在这样的大环境影响下，原先很多采用复式销售模式的服装品牌厂家纷纷走上了“渠道扁平化”的改革之路，高举决胜终端的旗帜，堂而皇之的来革服装代理商的命,以压缩渠道费用，加强对终端的控制。这种现象被很多人形容为：代理商含辛茹苦拉扯大的“孩子”，被“亲生父母”无情带走。

“渠道扁平化”按厂家渠道策略不同可分为两种情况，一类是有些厂家直接取消代理，不断增加直营比例，另外一种，取消区域总代理，厂家直接面对终端客户(经销商)。

而作为区域总代理，一方面要承受厂家的压力，另一方面，由于下游终端客户自身羽翼日渐丰满，利润空间日渐狭小，要求独立的呼声越来越强，因此作为服装市场星星之火播种者的总代理，如今却陷入了腹背受压的尴尬境地。因此，在最近一两年间，很多总代理(以下简称“总代”)都陷入了困顿，总是在一次次的抉择，一次次的尝试，那么，服装总代如何走出这种困境呢？

特殊时期产生的总代理

既然要探讨总代今后的路，那么有必要先简单了解产生总代的原因和目前很多总代需要解决的问题。

简单来讲，区域总代理是服装行业初期粗放型管理的一种具体表现，从它一诞生就赋予他很大的自由和很多的使命。

首先，总代是厂家在区域市场上的物流中心。由于中国地域辽阔，物流配送网络很不完善，而区域总代基本都处在当地市场的交通枢纽，因此，通过总代将大单货品化为小单分发给终端客户，可以给厂家和零售客户节省很大的配送成本和人力。

其次，总代是厂家的销售外包。早先的服装生产厂家，多半没有自己成熟的销售队伍，有些甚至完全没有销售人员，因此，区域总代就是厂家在当地市场的销售排头兵，独立完成招商、铺货等一系列动作。而且由于总代一般都在当地市场扎根很多年，积累起来的关系网络是任何一个服装厂商都无法取代的，而在中国市场上做事情，连一些跨国公司不得不都承认，关系是至关重要的。因此在进驻一些重要网点的时候，总代的关系往往起到了决定性的作用。

第三，总代是厂家的稳压器。很多服装生产厂家，尤其是女装企业，创业初期的资金和出货量都很有限。而总代客户相对而言都有一定的资金实力和销售网络，因此，在这种情况下，总代客户就成为一些生产企业的衣食父母和整体业绩的中流砥柱。

第四，总代是厂家在区域市场的管理平台。同样是由于国内市场地域辽阔，如果品牌厂家自己负责终端网点的管理和后期维护，品牌厂家需要耗费巨大的人力和财力，光每年的出差费用有些企业就已经达到几十万甚至上百万，维护人员也都疲于奔命。而终端客户却始终在抱怨，一年难得见到一次公司人员。而总代负责的是区域市场，能更及时的发现所辖区域市场里所发生的问题，在更短的时间进行处理，而且更经济。

第五，总代是厂家和下游终端客户的风险缓冲器。这里所指的风险可分为两种层面，一个层面是经营风险，关系服装生意是否赚钱的因素除了销售量以外就是库存，因此，在销售指标和库存量方面，总代可以通过本区域内的相互调剂化解一部分上游厂家和下游终端客户的压力。另一层面是运作风险，服装行业由于受西方成熟操作理念影响比较快，虽然行业内企业整体操作实力和从业人员素质还比较低，但现在几乎所有的品牌厂家都已经在要求终端客户做形象店(柜)，大肆宣扬加盟。其实，品牌专卖、加盟等不光是对终端网点提出更高的要求，而且更重要的对品牌企业自身也有提出了更为苛刻的要求。比如需要有更精准的定位、更丰富的产品线、更完善的形象等等。那么，在品牌厂家没有完全具备这些能力的时候，贸然推加盟，上专卖对双方的运作风险都比较大，这时，总代的有些看似不规范，比较灵活的操作方式，给了整个分销链一个缓冲的过程。

角色转变已成当务之急

随着市场竞争的不断加剧，很多当时催生区域总代理的主客观条件都发生了很大的变化，当时的必要条件在今天已经多余，当时需要总代完成的使命，现在也可以通过其他方式完成。比如物流行业在这几年的迅猛发展，大家有目共睹；很多品牌厂家在经历了近十年的市场洗礼之后，逐渐成立和完善了销售团队，也完成了初步的资金积累等等因素都在改变，再加上，很多区域总代在危机到来之前并没有意识到问题所在，没有及时进行自我调整，因此，很多问题也随之突显。

鳄鱼恤进入**市场已经多年，在很长的一段时间内，它所采取的都是区域总代理模式。而从2006年开始，新任领导者林炜珊对这个模式做出调整：逐步取消代理，增加直营店。

作为这一决策的执行者，鳄鱼恤广州分公司总经理梁峰这样解释：“很难找到一个比较好的区域总代理，因为很多代理都比较短线的，品牌是我们自己的，而且我们要让鳄鱼恤这个牌子继续做下去，成为百年品牌。”

在梁峰看来，代理制最明显的一个弊端是代理商在货品配置上会出现问题。比如铺一个商场专柜需要价值100万元的货，代理商通常只会铺20万，所以经常会出现断码，货量不够的情况。“而公司自己做的话100万的专柜我们可能会铺200万的货，这样销售就容易冲得出来。”